ورود / ثبت نام
0
0

مدیر موفق کیست؟

177 بازدید

مدیریت در ساختار جامعه امروزى شکلى کاملاً جدید به خود گرفته است. برخى معتقدند که یک مدیر خوب و لایق ذاتاً مدیر آفریده شده است و ساختار خلقیات و رفتار ذهنى و روحى او به گونه اى است که مى تواند یک مدیر موفق باشد یا به عبارت دیگر محول کردن هر کارى جز مدیریت به او خطاست.

مدیریت

هر چند شاید این نظریه چندان بى راه هم نباشد اما در مقابل عده اى هم هستند که مدیریت را بیشتر یک علم مى دانند، علمى که باید خواند، فرا گرفت و امتحان پس داد.
بر طبق نظریه دوم، امکان مدیریت به جاى تمامى افراد یکسان است و یک خصوصیت ذاتى نیست. در واقع باید دید که به عنوان نمونه مدیر یک اداره باید اول قیافه، رفتار و طرز برخوردش به مدیران شبیه باشد یا این که هیچ یک از این مسایل اهمیت چندانى نداشته و بیشتر دانش اندوختگى او از عمل مدیریت مهم است.
به راستى تعریف صحیح از مدیریت چیست و با چه شاخصه هایى باید یک مدیر را محک زد و آیا مدیریت در جامعه ما به آن اصول و شاخص ها نزدیک شده است؟
محمدحسین فروزان

ویژگى مدیر چیست؟
به اعتقاد دکتر سید على قادرى، پژوهشگر مسایل اجتماعى، اگرچه به راحتى نمى توان گفت که عالى ترین مدیران داراى چه ویژگى هایى هستند اما به هر حال یک سرى از ویژگى ها، عمومى هستند و در تمام فرهنگ هاى دنیا پسندیده مى باشند، مانند انصاف و یا شناخت دقیق از زیرمجموعه خود که موجب مقبولیت و محبوبیت مدیر در میان پرسنل مى شود.
وى مى گوید: «براین اساس اگر یک مدیر نیازها و مسوولیت هاى حیطه وظیفه خود را بشناسد، خواهد دانست که در چه حوزه اى باید وارد شود و در چه حوزه اى اظهار عقیده نکند و قاعدتاً اگر پرسنل چنین خصیصه اى از مدیر خود سراغ داشته باشند او را لایق و شایسته خواهند دید که این اولین قدم براى کارایى و حصول نتیجه عملکرد یک مدیر است. اما باید توجه داشت که شایستگى و محبوبیت یک مدیر، برترى انسانى بر انسان دیگر نیست بلکه محبوبیتى است که او در قبال خدمت به دیگران کسب کرده است.
وى ویژگى هاى خاص هر مدیر را بسته به خصیصه هاى ذاتى و بستر فرهنگى مى داند که در آن پرورش یافته است.
قادرى همچنین مدیران را به دو بخش خرد و کلان تقسیم کرده و مى گوید: «رییس شعبه بانک مدیر جزء است اما وزیر آموزش و پرورش یک مدیر کلان که هر یک از آن ها حیطه وظایفى دارند و باید داراى ویژگى هلاى خاص براى پذیرش مسوولیت در آن حیطه باشند. به علاوه یک سیستم مدیریت باید به گونه اى باشد که با حذف مدیر آسیب نبیند، مثلاً اگر رییس جمهور یک ماه به سفر رفت یا بیمار شد نباید در سیستم اختلالى ایجاد شود.»
براساس این نظریه مدیر تنها گرداننده تشکیلات نیست بلکه خود تشکیلات هم به گونه اى است که او را به پیش مى برد و مثل یک جزء از یک ساختار بزرگ او را در خود هضم مى کند. موضوعى که در ایران اندکى جاى تأمل دارد، چرا که تغییر مداوم ساختارها با روى کارآمدن مدیران، نشان از آن دارد که هنوز فاقد مدیریتى سیستماتیک هستیم و در حوزه هاى مدیریتى به قطعیتى نرسیده ایم.
بنابراین هر مدیر به فراخور دانش، روحیات و امیال خود سیستم قبل را به هم زده و به جاى بهبود وضع گذشته سعى در به وجود آوردن شرایطى جدید دارد.
فرهاد رهنما، محقق و مدرس دانشگاه نیز ویژگى هاى یک مدیر خوب را چنین برمى شمرد: «مسوولیت شناسى، مسوولیت پذیرى، نظم، صداقت، صراحت، شهامت، دقت و توجه به فرایند تعمیم سازى، اخذ مشاوره و قدرت تصمیم گیرى بر مبناى روند تصمیم سازى، از جمله ویژگى لازم براى یک مدیر موفق بوده است.
در واقع یک مدیر باید بداند که حوزه مدیریت او ستادى است یا اجرایى، اقتصادى است یا فرهنگى، اجتماعى است یا سیاسى و ساز و کار هر یک از این ها چیست و این که او در مقام یک سیاستگذار است یا مجرى؟
استراتژى و تاکتیک هاى آن حوزه چیست و در یک کلام از دانش روز بهره مند بوده و در حوزه مدیریت خود تخصص کافى داشته باشد.»
وى مى افزاید: «در واقع مى توان چنین نتیجه گرفت که یک مدیر باید در دو حوزه تخصص داشته باشد. ابتدا خود مدیریت، نیازهاى روز و حوزه عمل و دوم موضوعى که در حوزه خود با آن درگیر است. به طور مثال یک مدیر لایق فرهنگى نمى تواند در حوزه منابع نفتى هم مدیریت کند و بالعکس، زیرا که ممکن است یک فرد به تمام اصول مدیریت آگاه باشد و از این جهت لایق ترین شخص محسوب گردد اما نمى توان همان فرد را در موضوعات مختلف و پراکنده اى مثل نفت، مطبوعات، کشاورزى و… صاحب نظر و متخصص خواند.
در حقیقت اگر کمى با دقت بنگریم مى بینیم که بى انصافى است اگر بگوییم مدیران ما فاقد درکى دقیق از اصول کلان مدیریتى هستند، اما با این حال آسیب هایى که جامعه مدیران ما مى توانند به اجتماع وارد کنند را نیز نباید نادیده گرفت و به راحتى از کنار آن ها عبور کرد.»
رهنما مى افزاید: «در تحقیقات میدانى و دانشگاهى ثابت شده است که بخش اعظمى از مدیران جامعه در حوزه تخصصى خود فعالیت نمى کنند و کم هم نیستند مدیرانى که به طور مثال دانش آموخته رشته پزشکى هستند ولى در تخصصى ترین بخش صنعت نفت فعالیت مى کنند!
اصلاًً آیا تاکنون فکر کرده اید که چرا ما در دانشگاه ها و مراکز علمى رشته ها و گرایش ها را تفکیک کرده ایم، اما در حوزه عمل نسبت به آن ها توجهى نداریم؟»
بروکراسى ادارى
دکتر ر.اصلانى، عضو کالج روانپزشکان انگلیس نیز مشکل اصلى مدیران را در اکثر کشورهاى جهان نه در نیروى انسانى و نه در مسایل مالى دیده و معتقد است: «مشکل اصلى در این باره کاغذبازى و بروکراسى ادارى است. ما باید سعى کنیم مدیرانى را تربیت کنیم که به انجام وظیفه بیشتر از کاغذ امضا کردن عشق بورزند و باید توجه داشت که نظام بروکراسى و کاغذ بازى مفاسد دیگرى را از دل خویش بیرون مى آورد که رشوه یکى از آن هاست.»
وى با اعتقاد به این که پایین آمدن سطح دانش عمومى یکى از معضلاتى است که در دامان آن مدیران کم سوادى هم پرورش مى یابند، مى افزاید: «هر ساله در کشورى مثل انگلستان حدود ۷۰ هزار نفر وارد دانشگاه مى شوند، در حالى که این رقم در کشور ما به بیش از ۵/۱ میلیون نفر مى رسد. آیا این به آن معناست که سطح سواد و هوش افراد جامعه ما ۲۵ برابر انگلیس است یا این که ما بیشتر از آن که به کیفیت اهمیت دهیم در فکر ارتقاى کمیت هستیم؟
آن چه به نظر مى رسد این است که طى سال هاى اخیر مدیران براساس دانش علمى و تخصصى بر جاى خود قرار نگرفته اند، بلکه بیشتر وجود روابط فى مابین سبب شده است تا فرد بر مسوولیتى گاهاً خطیر تکیه زند و در پستى از مدیریت قرار گیرد که هیچ شناختى از آن حوزه کارى ندارد.»
به اعتقاد برخى جامعه شناسان مهمترین آسیب هاى مهارشده بر پیکره مدیریت جامعه ایران را مى توان در دو حوزه حاکمیت سنتى و مدیریت سیاسى بررسى کرد.
برپایه این نظریه مدیران ما سازوکارهاى پیچیده دنیاى معاصر را درک نکرده اند و مى خواهند با ذهنیت و رفتار بسیط، دنیاى پیچیده و مرکب امروز را اداره کنند. از سوى دیگر مدیریت سیاسى نیز همه چیز را از دریچه تنگ جناحى و سیاسى مى نگرد.
دکتر قادرى با اشاره به بحران مدیریت، تغییر مداوم قوانین کشور را نیز یکى از معضلاتى مى داند که سیستم مدیریتى را با مشکل مواجه کرده و مى گوید: «قوانین جدید و ناپایدار، مدیریت را متزلزل مى کند و اگر قانونى که تصویب مى شود بیش از ۶ ماه دوام نداشته باشد، مسلماً عادت ها و جاافتادگى ها را به هم مى ریزد و همه چیز را مختل مى کند. شاید براى روشن تر شدن بحث بهتر است که تقسیم دیگرى هم بین سیستم مدیریتى و خود مدیران به وجود آید.
این دو مقوله ارتباط متقابل و تنگاتنگى دارند و اگر یکى از آن ها داراى مشکل باشد قاعدتاً دیگرى را هم با اشکال مواجه خواهد کرد. بنابراین اگر یک مدیر در ابتداى امر، تمام ویژگى هاى مطلوب مدیریتى در آن حوزه خاص را داشته باشد، اما حوزه عمل و ساختارى که قرار است در آن فعالیت کند معیوب باشد به طور قطع نتیجه مورد نظر به دست نخواهد آمد.»
عدم آموزش
در این بین برخى کارشناسان نیز معتقدند که یکى از مهمترین علل ضعف سیستم مدیریت در کشور ما عدم آموزش در حوزه هاى خاص مدیریتى مانند هنر، آب، مسکن، جوانان و… است.
اصلانى در این باره مى گوید: «متأسفانه در ایران ما مدیران را به صورت تخصصى تربیت و آموزش نمى دهیم، بلکه آموزش هاى ما تقریباً جنبه همگانى داشته و تمام موارد را شامل مى شود. به طور مثال ما طرح هاى مختلفى را براى مبارزه با اعتیاد اجرا کرده ایم اما هنوز با وجود بیش از یک میلیون معتاد چیزى به نام متخصص اعتیاد نداریم. فقط مى گوییم فلانى آدم خوبى است و با این احتمال که نیت خیرى دارد پس طرحش را قبول مى کنیم.
آقاى مدیر شب مى خوابد و صبح طرحى را براى معالجه معتادین ارایه مى دهد، یکى دو جلسه راجع به اعتیاد مطالعه مى کند و بعد از این که اندکى در فضا قرار گرفت، در جایگاه مشخص مى نشیند و طرح مى دهد و پیاده مى کند.
نظام بسته مدیریتى!
شاید بسته بودن نظام مدیریتى جامعه ایران اصلى ترین آفت مدیریت ما باشد. امروزه تصور بسیارى از مردم این است که هیج کس خارج از این سیستم حق وارد شدن به درون آن را ندارد.
در این شرایط آسیب هاى بسیارى دامنگیر جامعه مى شود که از میان رفتن فرهنگ  شایسته سالارى یکى از آن هاست. فرهنگى که دین اسلام نیز بر آن تأکید دارد پرهیز از جایگزینى رابطه به جاى ضابطه، قانون و دانش است.
از بین رفتن حرمت متخصص و از همه مهمتر دور خود چرخیدن و عدم درک واقعیت هاى اجتماعى از سوى مدیران نیز از جمله معضلات دیگرى است که از همان آفت اصلى سرچشمه مى گیرد.
شهرزاد جعفرى، دانش آموخته رشته حقوق در این باره مى گوید: «بسته بودن نظام مدیریتى اگرچه یک مشکل تاریخى است اما رخنه افراد کم سواد و نامتخصص خود عامل مهمى براى گسترش این موضوع است. به عبارتى دیگر وقتى یک فرد با شایستگى هاى لازم به یک پست مدیریتى مى رسد به جاى آن که درگیر مسایل شود و عیوب خود را آشکار سازد، سعى مى کند به هر وسیله ممکن پیوند خود را با خانواده مدیران کم کند و از سوى دیگر در حوزه مسوولیت خود افراد متخصص و مشاوران آگاهى را به کار نگیرد.
در عوض مى تواند پشت درهاى بسته در اتاقى گرم بنشیند و از زیر دستان خود تنها انتظار اطاعت بى چون و چرا داشته باشد.»
وى مى افزاید: «بى توجهى به فرایند شایسته سالارى و گردش نخبگان در صحنه مدیریت کشور تصور بسیارى از مدیران را این گونه شکل داده است که اگر آن ها هر زمان به قدرت و مدیریت نایل شدند دیگر تا آخر باید مدیر باقى بمانند و هستى آن ها در گرو حفظ سمت مدیریت است و تنها باید در این زمینه تلاش کنند که پست مدیریتى خود را ارتقا دهند. بدون توجه به این که سرعت شتابان تحولات عصر حاضر بیانگر ظهور شایستگان و نخبگان است که بیش از پیش ضرورت جایگزینى و تحول مدیران را گوشزد مى کند.»
در این میان یکى از آفت هاى بسیار مهمى که از دل سیستم بسته مدیریتى بیرون مى آید عدم درک صحیح مدیران از واقعیات جامعه است. اعضاى این خانواده فکر مى کنند و یا در برخى موارد باآگاهى کامل از مسأله سعى در فرار از آن دارند. چرا که رویارویى با موضوع عدم توانمندى آن ها را آشکار خواهد ساخت.
قادرى این معضل را بیشتر گریبانگیر مدیران کل دانسته و مى گوید: «بسیار بدیهى است که اگر کسى دچار سیستم شود و گرفتار مجموعه اى گردد که کانال هاى محدودى دارد، از واقعیات جامعه دور مى شود. اما این اتفاق کمتر براى مدیران جزء مى افتد. ما به راحتى نمى توانیم بگوییم که یک مدرسه از واقعیات جامعه دور است یا یک مدیر بانک که صبح تا غروب با مشتریان مختلفى درگیر است واقعیت را نمى داند، اما در مدیریت هاى کلان این مشکل جدى تر است.»
وى تأکید مى کند: «در مدیریت هاى کلان، مدیر از کانال هایى مشخص ارتباط مى گیرد، پس کمتر در بین مردم است و با واقعیات آشنا نیست. البته این بیمارى در کشور ما بسیار قدیمى است. قبل از اسلام در کشور ما مدیریت را یک موهبت مى دانستند و سعى مى کردند از آن نهایت استفاده را ببرند. به طور مثال در نظام ارباب و رعیتى، ارباب به زیردستان خود فخر مى فروخت و موقعیت خود را یک موهبت شخصى و برتر انسانى تلقى مى کرد نه یک موهبت خدمتى.»
مدیر کیست؟
مدیر یعنى کسى که با تدبیر خود به بهترین شکل نسبت به مردم انجام وظیفه کند و مسوول کسى است که در قبال وظیفه اى که باید انجام دهد مورد سؤال قرار گیرد و بازخواست مى شود و این مسأله اى است که در عرف مدیریتى به دست فراموشى سپرده شده است.»
به علاوه ما در کنار این واژه ها، عبارتى به نام ارباب رجوع هم داریم که به معناى کسى است که از مسوول درخواستى دارد و وظیفه مسوول این است که در چهارچوب قانون اطاعت کرده و درخواست وى را عملى کند که به نظر مى رسد تمامى این مفاهیم در فرهنگ امروز جامعه ما جابه جا شده اند.
به اعتقاد مردم، مدیر باید مشکلات مردم را حل کند، نه این که از آن ها فاصله گرفته و به فکر رفع مشکلات خودش باشد.
امروزه اعتقاد بسیارى از مردم و کارشناسان اجتماعى و صاحبنظران این است که ساختار مدیریتى ما در یک وضعیت بحرانى به سر مى برد، بحرانى که یک سوى آن آرامش و رکود مدیران و طرف دیگرش جامعه اى است که خواهان پویایى و حرکت به سوى تعالى است و بحران همیشه زاییده چنین تضادهایى است.
بدون شک انتظار مردم به عنوان اصلى ترین مواخذه کنندگان مدیران جامعه به خصوص در آستانه تشکیل دولت جدید این است که فاصله هاى نجومى میان مدیران و علت که موجب فساد و معضلات بسیارى در پیکره کشور شده است از میان رفته و مدیران باتوجه به نوع تخصص و دانش خویش در حوزه کارى درست انتخاب شوند.
و البته نظارتى قوى و مستمر براى عملکرد آن ها وجود داشته باشد تا بحران مدیریت در کشورها نیز انشاءالله حل شود.

یکی از وظایف مدیر

یکی از وظایف مدیر ایجاد انگیزش در کارکنان است. برای این کار مدیر باید عوامل انگیزش کارکنان را بشناسد.
مک کله لند توجه به نیازهای زیر را عامل افزایش انگیزش کارکنان می داند:
۱ – نیاز به کسب موفقیت؛
۲ – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران؛
۳ – نیاز به کسب قدرت.
یکی دیگر از عوامل انگیزش پاداشهای مادی است اما مک کله لند می گوید مردم پاداشها را رد نمی کنند.اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. اشخاصی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است چه خصوصیاتی دارند؛
اهل بردوباختهای سنگین نیستند، به شانس اعتقاد ندارند، این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده و یا بسیار سخت اجتناب می کنند، این افراد به دنبال انجام کارهای هماورد طلب هستند و به کارهایی که خود شخص مدیریت آن را به عهده داشته باشد روی می آورند. این افراد وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا کارها را بهتر انجام دهند. مک کله لند می گوید می توان نیاز به کسب موفقیت را به افراد آموزش و کارایی پرسنل را افزایش داد.
مقدمه
سازمانها به وسیله تغییرات رفتاری افراد تغییر می کنند، هرچند افراد تغییر را دوست ندارند اما پویایی جزء ماهیت کار است. بااین حال، تغییرات مورد نیاز سازمانی در استراتژی و ساختار، کلیدهای تحریک افراد هستند. تحقیقات روانشناسی وجود سه کلید احســاسی را تایید می کنند که عبارتند از سائق های تحریک، دانش و انگیزه که حدود ۸۰ درصد از انسانهای باهوش از نظر ذهنی و کم هوش، رفتارشان به این سه عامل بستگی دارد.

یکی از وظایف مدیر در یک محیط کاری، این است که باعث انگیزش کارکنان شود. اما انگیزش در تمرین و تئوری کاری مشکل است و فهمیدن آن سخت است. برای اینکه بدانیم چگونه می توانیم انگیزش را در افراد افزایش دهیم باید طبیعت و خوی انسانی را ابتدا بشناسیم و مشکلات انسان را بفهمیم. اگر کسی بخواهد مدیریت و رهبری سازمانی را برعهده داشته باشد باید عوامل انگیزش را بشناسد. به خاطر اهیمت این موضوع دانشمندان زیادی بر روی آن کار کرده اند از قبیل : (تئوری Y داگلاس مک گرگور)، فدریک هرز برگ (تئوری دوعاملی بهداشت، انگیزش)، التون مایو (تحقیقات هاتورن)، کریس آرگریس، رنسیس لایکرت و دیوید مک کله لند (انگیزش کسب موفقیت) که از میان این دانشمندان به شرح مختصری از نظریه های مک کلــــه لند می پردازیم.
تاریخچه
دیوید کلارنس مک کله لند در سال ۱۹۱۷ در نیویورک دیده به جهان گشود و در سال ۱۹۳۸ وارد دانشگاه وسلیان(WESLEYAN) شد. وی مدرک فوق لیسانس خود را در رشته روانشناسی از دانشگاه میسوری و در سال ۱۹۴۱ مدرک دکتری خود را در همین رشته از دانشگـاه یال (YALE) گرفت. در سال ۱۹۶۳ مک کله لنـد کار خود را به عنوان مشاور و کمک کننده مدیران در زمینه ارزیابی و آموزش و استخدام در مک بر(MCBER) آغاز کرد. در طول این سالها او مقایسه هایی در زمینه ضریب هوشی و شخصیت نوشت که در مجله روانشناسان آمریکا به چاپ رسید. سپس او بیشتر روی موضوع روابط و انگیزش متمرکز شد. مک کله لند در سال ۱۹۵۶ به هیات علمی دانشگاه هاروارد پیوست و قبل از آن در دانشگاه وسلیان موفق به اخذ کرسی استادی شده بود. آثار زیادی از وی به جا مانده است. مک کله لند در ۲۷ مارس ۱۹۹۸ پس از ۵۷ سال کار تحقیقاتی در ۸۰ سالگی دیده از جان فرو بست.

تئوری پیداکردن نیازها
بعضی از نیازها از مشاهدات و تجربیات زندگی به دست آمده اند:
۱ – نیاز به کسب موفقیت: تلاش برای انجام دادن بعضی کارهای مشکل و رسیدن به موفقیت؛
۲ – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران: به شکل روابط بسته با اشخاص و ایجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛
۳ – نیاز به کسب قدرت: برای کنترل دیگران یعنی دیگران را وارد کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند.
نیاز به کسب موفقیت ایجاد ارتباط با دیگران و نیاز به کسب قدرت تقریباً ۸۰ درصد نیروی محرک و انگیزش تمام افراد است.
قبل از نگاه کردن بیشتر به مسائل موفقیت، ایجاد ارتباط با دیگران و قدرت لازم است نکاتی مورد توجه قرار گیرد. هرکس می تواند این سه محرک را در درجات مختلفی داشته باشد.
محرکهای یکسان برای افراد مختلف رفتارهای متفاوتی به دنبال دارد. درواقع مردم فکر می کنند تصویرهای ثابت و مشخص معانی یکسانی برای افراد مختلف دارند در صورتی که چنین نیست.
مک کله لند بیان می کند که تعدادی از این عوامل که توضیح داده شده از طریق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما این افرادی که نیاز به کسب موفقیت شدید دارند چه می کنند؟
کسانی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است اهل قمار و بردوباختهای سنگین نیستند، به هیچ وجه دوست ندارند که در فرایند موفقیت شانس بیاورند. آنها ترجیح می دهند با مسائل و مشکلات روبرو شوند و به جای اینکه نتیجه کار را به حساب شانس بگذارند مسئولیت آن را شخصاً به عهده بگیرند. اما باید به این نکته توجه کرد که این افراد از انجام دادن کارهای بسیار ساده که موفقیت آن صددرصد است و یا کارهای بسیار سخت که امکان موفقیت پایین است اجتناب می کنند.
افرادی که در خود به شدت احساس نیاز به پیشرفت می کنند اگر چنین بپندارند که مسئولیتی را که قبول می کنند احتمال موفقیت در آن ۵۰ درصد باشد نهایت سعی خود را خواهند کرد و کار مزبور را به بهترین شکل انجام خواهند داد. و این افراد از کارهایی که جنبه شانس دارد متنفرند. زیرا موقعیتی که در سایه شانس به دست آید هیچ لذتی برای آنها به دنبال نخواهد داشت. این افراد بیشتر به دنبال انجام کارهایی هستند که در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابینز – رفتار سازمانی).
پاداشها و برانگیختن میل به موفقیت مردم
یکی دیگر از خصوصیات میل به موفقیت مردم این است که به نظر می رسد آنها بیشتر نگران موفقیت شخصی باشند تا پاداش آن موفقیت. افراد پاداشها را رد نمی کنند اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. مردم از خود پیروزی یا حل کردن یک مشکل لذت بیشتری می برند تا اینکه به خاطر آن پاداش یا پول بیشتری دریافت کنند.
پول برای انگیزش مردم یک ارزش اولیه است و این برای آنها معنی ارزیابی کردن فرایندها و مقایسه موقعیت آنها با دیگران را فراهم می کند و معمولاً مردم پول را برای مقام یا حمایت اقتصادی جستجو نمی کنند.
بازخورد: تمایل مردم برای نیاز به کسب موفقیت است تا در بازخورد واقعی نتایج کارها موقعیت خود را بیابند و یک موفقیت شخصی به دست آورند. بنابراین، افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است بیشتر به کارهای فروشندگی و یا کارهای خصوصی که خود شخص مدیریت کار را برعهده داشته باشد روی می آورند. به علاوه طبیعت بازخورد واقعی برای برانگیختن مردم مهم است. در پاسخهایی که این افراد به سوالهای پیرامون کارشان داده اند مشاهده می شود که این افرادعلاقه ای به توضیح خصوصیات شخصیتی خود ندارند. افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها زیاد است می خواهند واقعیت را بدانند و بازخورد نتایج را ببینند. چرا افرادی که انگیزه کسب موفقیت در آنها بیشتر است عملکرد بهتری دارند؟
مک کله لند اینگونه بیان می کند چون آنها معمولاً وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا اینکه چگونه کارها را بهتر انجام دهند. در حقیقت او فهمید هرکجا که فکر بهتری برای انجام کار باشد عملکرد بهتری اتفاق می افتد.
مثالها: دانشجویان دانشگاه که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است معمولاً نمره های بهتری از دانشجویان ضعیف تر می گیرند. کسانی که تمایل به کسب موفقیت بیشتری دارند با تشویق کردن، عملکرد بهتری از آنها سر می زند چون آنها همیشه سعی در بهترکردن امور محوله دارند.
شرکتهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار دارند سریعتر رشد می کنند و بازده و سود بیشتری دارند و حتی مک کله لند تحلیلهایش را از این هم بیشتر توسعه داده و معتقد است در کشورهایی که تعداد افراد با انگیزه کسب موفقیت، بیشتر است رشد اقتصادی ملی بیشتری دارند. آیا این مهارت آموختنی است؟
آیا می توانیم انگیزه نیاز به کسب موفقیت را به مردم آموزش دهیم؟ مک کله لند در حال قانع کردن دیگران برای پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقیقت او مشغول توسعه برنامه های آموزشی برای افرادی بود که می خواستند میل به کسب موفقیت را افـــــزایش دهند او همچنین برنامه هایی مشابه را برای قشرهای دیگر جمعیت توسعه داد.
انگیزه مردم در کسب موفقیت: انگیزه افراد در کسب موفقیت می تواند ستون اصلی اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مدیران چه می توان گفت؟ همان طور که می دانیم افرادبا میل زیاد به کسب موفقیت، دارای شخصیتهای تولیدکننده هستند. اما هنگامی که آنها مستقل کار می کنند، بهتر کار می کنند تا هنگامی که کار گروهی انجام می دهند. هنگامی که کاری را خوب انجام می دهند میل دارند تا دیگران هم مثل آنها عمل کنند. در نتیجه بعضی وقتها این کمبودها باعث می شود تا دیگران تولید و عملکرد آنها را سرکوب کنند و مانع از به حداکثررساندن پتانسیل آنها شوند. امروزه نیاز است که میل به کسب موفقیت کارکنان افزایش داده شود اما هنوز بسیاری از مدیران فقط به فکر افزایش مهارت کاری پرسنل هستند. یک مدیر خوب بودن کافی نیست و مدیر باید تاثیرگذار باشد. مک کله لند به این نتیجه رسید که برانگیختن میل به کسب موفقیت مردم مثل خانواده هایی است که انتظارهای بیشتری نسبت به توانائیهای فرزندانشان دارند. والدین از فرزندانشان در سنین بین ۶ تا ۸ سالگی توقع دارند در بعضی کارها از خود استقلال نشان دهند و کارهایی را بدون کمک انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدین این توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدین بچه ها را سرکوب می کنند و شخصیت این کودکان توسعه پیدا نمی کند و این احساس را به بچــه ها می دهد که آنها را نمی خواهند و آنها بی عرضه اند . در حالی که آنها هنوز برای این استقلال آمادگی ندارند و به عکس اگر بیش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گیرند این بچه ها وابستگی زیادی به والدینشـان پیدا می کنند و همیشه منتظـر مـــی مانند تا والدین برایشان تصمیم بگیرند.
نتیجه گیری
یکی از وظایف مدیر و رهبر در یک سازمان بالابردن انگیزش افراد برای انجام شدن بهتر کارها است و یکی از خصوصیات یک رهبر خوب تاثیرگذار بودن اوست.
افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید باشد عملکرد بهتری دارند و سازمانهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار داشته باشند بازده بهتری دارند و سودآورتر هستند. دیوید مک کله لند می گوید ما می توانیم افراد را آموزش دهیم تا آنها به اشخاصی تبدیل شوند که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است و از این طریق می توانیم عملکرد و بازده سازمان را بهبود ببخشیم.

  • پسورد: www.mspsoft.com
آیا این مطلب را می پسندید؟
https://www.mspsoft.com/?p=2000
اشتراک گذاری:
واتساپتوییترفیسبوکپینترستلینکدین
مسعود شریفی پور
از سال 88 که با برنامه نویسی آشنا شدم خیلی علاقه مند بودم یک بستر آموزشی بسازم در فضای وب و به انتشار آموزش های در این زمینه بپردازم.حالا یک تیم داریم و با قدرت رو به جلو حرکت میکنیم.
مطالب بیشتر
برچسب ها:

نظرات

0 نظر در مورد مدیر موفق کیست؟

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

هیچ دیدگاهی نوشته نشده است.